黑天鹅来袭，潮水退去，风口骤停，欢迎来到剩者为王的时代。

如果认真检视，经受住考验的企业，往往不是网红气质的公司，创始人也没有活跃在舞台中心。他们都是长跑型选手，不逐热，拒绝短视。

这类企业的主营业务不似共享经济等风口，没有冲击一切，也不具备瞬时爆发的属性。

在各自细分领域，他们是造物者、创新者，现在变成领跑者。

泡泡玛特创始人王宁。大学毕业即创业，他用10年时间将泡泡玛特打造成潮玩文化的代表。

很多人注意到这家公司，是因为去年盲盒的爆火。而今年上市，一夜之间，创始人身价超400亿人民币，出人意料的“造富神话”刷屏朋友圈。

但这远不是泡泡玛特的真相。

10年里，王宁远离鲜花和掌声，内心平静，只专注业务。避轻就重，建造壁垒。他说，耐得住寂寞，是公司健康成长的必经之路。

以下整理自他的自述。

想要成功，先“扎马步”

早期我一直信奉“先扎马步再耍花枪”。

对于泡泡玛特而言，专注于核心能力的建设，帮助我们的设计师完善设计，做好产品化就是“扎马步”，这也是我作为创始人要时刻把握的方向，其他方面不是我们早期最应该关注的点。

扎马步的过程比较单调，也很无聊，但我坚信耐得住寂寞，是泡泡玛特健康成长的必经之路，没有其他捷径可走，这也是我们团队的共识。

此外，也有很多决定，是我们管理团队的集体智慧。

在品类方面，我们更坚持“减宽加深”的原则，最后公司专注做潮流玩具这个品类。在当时那个时间段，对公司整体决策影响都比较大。

创业这些年，我更希望追求内心的平静。这种内心的平静，能让我集中精力去关注公司的发展，把时间和精力投入到最有价值的地方。

另一方面，我也对自己的思考和判断更有信心。

市场不缺风口，基本两年一个风口，然后大家一窝蜂追上去，有人短暂的“成功”了，更多的人摔的很惨。

不太在意外界的声音，最重要的是坚持自己初心，为用户创造价值。

所有的决策，都有偏差

每次做出重大决策，首先要听从自己内心的声音。

向前向后，还是往左往右，大方向我内心是有数的。

作为“船长”的职责，是告诉大家我们前进的方向在哪里。

但同时也要充分相信团队，大方向确定后就要和管理团队一起探索具体的路径，往前走是偏16度还是17度也许才是最好的。

这些需要和团队充分反复沟通，尽可能做到胆大心细不去犯错。但哪些是你自己决定，哪些是团队成员群策群力，这是CEO要明确的。

公司走到今天，依靠的是团队的力量，作为核心我必须学会“放权”，这样才能激发整个团队的主观能动性，我来定方向，剩下的让大家放手去做。

成就别人的过程，也是成就自己的过程，每个员工的成长，就是这家公司的成长。

泡泡玛特现在已经做得很重，有很多直营门店，行业展会，有社区，签了很多艺术家，参与了行业供应链改造。

这些决定都是早期基于我们对商业的理解做的下注，初期的“慢”为今天的“快”奠定基础。

当时可能也有其他选择。拿门店来说，如果想快速扩大规模，最轻的方式就是加盟。但我们很早就决定，坚决不做加盟。

背后的逻辑是，我们每一家门店，都是培养人才的摇篮，随着门店数量的增加，我们培养出了越来越多的人才。

我们做展会的时候，集体收银，集体管理，集体参扶，集体售卖，背后靠的是一支强有力的零售团队，这支团队还要负责仓储、销售、客服、IT等工作。

虽然这是公司内部的临时组合，但都是内部团队，复用起来更高效。

创业10年，回想起来有很多决策有小偏差，这很正常。也许再过几年，我们的业务会不太一样。

我之前说，创业就是刚开始做A，最后做成了B，然后莫名其妙的有一天在C成功，但是也许有一天你会在D变得伟大。

泡泡玛特目前处于的应该是C这个状态，但不排除有一天，也许我们会走到D。

成为A+类人才，必备的3点潜质

泡泡玛特的公司高管中，有一定比例是我的大学同学或北大MBA同学。

现在的招聘有点像相亲，找同学共事，如同大学时期恋爱，你们已经有过一段共同经历，更清楚地了解彼此。

当你分析他是否适合跟你一起做事，已经有一定的判断基础。一旦大家决定共事，彼此会形成一种默契。

效率很重要。

公司创业做事就像打仗，你要以最快速度解决内部沟通问题，这样才能往前走。找以前的同学朋友，可以快速建立内部信任。

比如，公司已经有很多名北大MBA高管了，又加入一个，而且是某个稀缺板块的人才。

这时候他说，是北大光华MBA的校友，你会发现他不止跟我迅速建立信任关系，共同的求学背景，也是他和整个管理团队快速建立信任关系的重要因素。

我比较喜欢A+类人才，智商情商双高。

有些人做事能够独当一面，但沟通总是出现问题，比如容易情绪化，你需要时常安抚他的情绪；或喜欢咬文嚼字，容易羡慕嫉妒恨。这样的人再聪明，能做再多事，都不是顶级人才。

顶级人才一定是双商都高，不但能解决问题，而且给你的答案，一定能超出你的预期。

本位做事的同时能够越位思考，和所有人沟通良好，有同理心。

不仅能够解决业务问题，还能解决信息不对称问题，化解团队的负面情绪，鼓舞士气。这是真正的A类人才。

就我自己的感受而言，真正的人才一定是属于一拍即合的。需要你“三顾茅庐”的，不一定都是“诸葛亮”，来了也不一定能达到你的期望值。

大多数时候，能够快速跟你形成默契的，往往比较有担当。

有时候我“三顾茅庐”，谈着谈着因为对方性格太犹豫，我反而会产生顾虑。

优秀的人不一定需要花很长时间说服，说服的过程也是你判断这个人的过程。

候选人犹豫，无非几种情况：看不懂你做的事情；对未来没什么信心；或者他对当下还有眷恋。

如果能看懂，既信任你又相信未来，做事不拖泥带水，能很好地处理现实冲突，他一定可以快速做出决策。

这些也是他能够成为A+类人才的潜质。

决定成功的不是一时的热度

而是可持续的核心产品

这几年我白天在办公室，会议排得比较多，不管内部还是外部，剩余的时间越发碎片化。

坐在办公室，有时候就像一个医生在坐诊，总有人来敲门说各种问题，寻求解决方案。

但我还是会花时间独处思考，想清楚眼下最重要的事情是什么，哪些该管，管到什么程度，哪些不该管，然后分配好时间和精力。

起步永远是最艰难的，我们开第一家店的时候，完全从零开始。

作为一个新品牌，怎么让购物中心认同你的价值，让你进去开店，这是一个非常艰难的过程。

即便你拿到通行证，开进去了，邻居们最差也是一些连锁的服装品牌。你想组建一个让自己满意的团队很难，甚至连最初级的店员都不容易招到。

尤其线下店迭代速度很慢，只有等你攒够钱开下一家店的时候，才能把上一家店遇到的一些问题解决。

这中间有长达三四年的时间，我每次进到店都有一种炸了重新再来的冲动，因为有非常多的细节都让我困扰。

创业早期的那种难，是因为没钱没人没方向，每一个问题的发生，都可能是致命的，都会让你活不下来。

后期也许你不缺钱不缺人也不缺方向，如何管理一家公司就成了新的挑战。

今年我最大的感受是，去年是泡泡玛特成年的一年。大家开始把你当成年人来看待。

一个小朋友不小心摔倒了，大家不但不会责怪他，有时候还觉得挺可爱；如果这个摔倒的动作发生在一个大人身上，你会觉得他很蠢。

同理，对于一家初创公司的产品和服务等细节，你不会期望要求那么高，假如出错，也能接受理解，大众对你不会那么较真。

对于成熟的企业，公众会有更高的要求。因为你在慢慢壮大，具备一定的社会影响力，这是需要内部适应的地方。

我们卖盲盒卖了好多年，这在国外也不是什么新鲜事物。早些年，我们不分时间和场合，不厌其烦地跟人介绍，什么是盲盒。

去年终于不用再介绍了，盲盒变成大众流行词汇。

但我们看到外界把盲盒看作一种商业模式，视为泡泡玛特的核心，其实这种理解就太表面了。

盲盒不是芯片，也不是什么高科技，不是什么商业秘密，更不是别人想不到的天才idea。这就是个非常简单的工具。

泡泡玛特的迅速壮大，核心要素还是IP本身。

我们的用户多数都是成年人，真正吸引他们的，不只是拆盲盒所带来的惊喜感，更重要的还是盒子里面的东西。