“好未来的营收一直在新东方之后，但市值却甩开新东方一大截，原因之一是资本对学而思网校等创新业务给了很高的预期，而新东方除了新东方在线外，主要以线下学校为主，很少有创新业务跑出来。新东方给外界的形象还是线下教培巨头，而非教育科技公司”，有关注在线教育的券商分析师对《深网》表示。

“俞老师将此前新东方创新业务发展缓慢归因于自己不懂科技，但实际上新东方在2005年就成立了新东方在线，但一直推不起来是因为新东方自身的机制造成的，很长一段时间内，新东方都陷入了大公司的创新者窘境”，陈林告诉《深网》。

事实上，从2018年开始，新东方内部就开始了自上而下的科技创新诊断之路，并进入了密集的调整期，并在3年的发展中，取得了一定成绩。在线教育方面，新东方在线已经跻身头部六大在线教育公司。

但真正催化俞敏洪对新东方动刀的助推力，是2020突如其来的疫情给公司的存亡压力。如今，拥有1472家线下学习中心和学情数据挖掘基础的新东方有望将OMO模式跑通。

2年2次架构调整

判断公司发力的重点，最直接的方式是看一个公司的架构调整及人力和资金的投入方向。从2018年新东方的一次架构调整中可以看出，在线业务在2018年就已经成为新东方战略重点之一。

2018年5月24日，新东方宣布对集团组织架构进行调整，从此前的4大事业群（幼/少儿事业群、中学事业群、国内事业群、国外事业群），一个学校板块，一个IT及信息管理系统和两个业务支持部门，调整成九大业务板块及系统。

俞敏洪的创新“窘境”

如果将在线业务的营收占比当做新东方和好未来的创新指标之一，新东方之前的“创新力”确实略逊好未来一筹。

对于新东方在科技及在线领域的滞后，新东方灵魂人物俞敏洪对这些争议也照单全收：“主要是因为我，我已经对自己做了严厉的批判，并把马云作为我学习的榜样，我们都是学英文，都不太懂科技，但马云对科技产业却很敏感，对科研很重视”。 

“俞老师将新东方创新业务发展缓慢归因于自己不懂科技是面上的话，新东方在2005年就成立了新东方在线，但一直推不起来是因为新东方自身的机制造成的，很长一段时间内，新东方都陷入了大公司的创新者窘境”，陈林说。

新东方2006年上市后就进入了快速发展的轨道，就像一架高速行驶的列车，资源肯定会集中在那些成熟的业务和产品上，创新性产品很难得到足够的重视并拿到资源。“不仅是新东方，很多大公司都存在很难为创新项目配置资源的情况”，陈林说。

对于陈林的看法，多位新东方在线的前员工都表示赞同，“俞老师不是没有创新意识，而是要推动创新业务的同时，需要考虑各地分校的现实利益”。

以新东方自己研发的直播系统云教室及内部孵化的TOB业务OKAY智慧教育为例。

在云教室方面，有接近新东方的业内人士对《深网》透露，俞敏洪早有在集团内部研发自己的直播系统的想法，但2018年下半年，云教室才在公司内部正式立项，这里面有集团与地方学校利益的权衡和博弈”。

由于研发直播系统需要巨额投入，且当时学校的地面教学基本用不到线上课的班级系统，所以云教室项目能否立项一直处于焦灼状态。“如果以后出现需要直播系统的项目，我们可以用自己投资的第三方系统，例如东方优播使用的在线直播底层工具——ClassIn在线教室”，当时有校长表态。

而在教育TOB领域，俞敏洪很早就看到了智慧教育的趋势，但TOB业务是个“累活”，短时间难见效果。为了避免这一业务的发展可能对新东方集团市值造成影响，俞敏洪于2014年将TOB业务分拆独立发展。

曾负责新东方UMS系统（优能教学管理系统）设计的贾云海从新东方离职，单独成立公司OKAY智慧教（其公司主体是北京点石经纬科技有限公司），新东方占有26.9%的股份。“这家公司承载了新东方在TO B领域、特别是对公学校的很多构想和业务”，俞敏洪曾对《深网》表示。

创始人兼董事长在公司内部推不动自己想做的项目，在外界看来是一件不可思议的事情，但这在新东方发展的中早期确实如此。

“新东方集团是一个个线下学校开出来的，第一所学校北京新东方学校1993年成立，7年后新东方的众多学校才组建成新东方教育科技集团，各地方学校的校长在分校的管理方面有充分的决策权，藩镇割据，统一调度难度大”，上述接近新东方的业内人士对《深网》表示。

新东方这种“强学校、弱集团”的局面在2014年达到顶峰，这一年近10位新东方校长或高管出走新东方。曾任南京新东方学校校长的黄颀创办了志东国际教育，曾任哈尔滨新东方校长的邓弘创办了好学网，曾任广州和杭州新东方学校校长的桂淳创办了爱赛达课，曾任北京新东方学校校长的沙云龙创办了朴新教育，曾任集团执行总裁的陈向东建立了跟谁学。

所有出走的高管和校长都会带走一部分自己的老部下，这曾让新东方集团在人才储备方面元气大伤。也是在这一年，俞敏洪开始强化集团对各大分校的掌控能力。

“从2014年开始，俞老师将A类学校（新东方各地学校按照营收从低到高多少分为E类、D类、C类、B类、A类学校）校长调至总部担任重要职位；二是对学校进行双向考核。2019财年开始，总部条线负责人和地方校长的考核各占一半比例”，上述接近新东方的业内人士对《深网》表示。

据《深网》观察，现在新东方集团中的高级副总裁和副总裁都曾担任过新东方A类学校的校长。高级副总裁施柯曾任长沙、武汉新东方学校校长，高级副总裁吴强曾任青岛、成都、北京新东方学校校长；副总裁张戈曾任苏州新东方学校校长；副总裁孙东旭曾任西安、合肥新东方学校的校长。

将A类学校校长调至集团，进行双向考核，一定程度上保证了新东方人才的稳定性，但这也造成校长出身的高层们要统筹在线及OMO等创新业务。

2019年1月，新东方在线联席总裁孙畅卸任 “行政总裁”， 孙东旭成为新东方在线联席CEO，全面接管新东方在线。“与从BAT等科技公司挖人相比，俞老师更相信与自己一起打江山的兄弟”，陈林说。

但适合“打江山”的元老擅长做学校运营，但不一定适合做项目创新，新东方在线除了跑出了东方优播这个拳头产品外，在网校及AI启蒙等创新产品方面并没有大的突破。新东方在“收权”的过程中又陷入了创新的悖论中。

对此，俞敏洪也曾在内部反思：“面向未来，我们面临着大量外部和内部的挑战。外部的挑战并不可怕，可怕的是我们失去应对挑战的能力，更加可怕的是我们变成了自己的挑战，我们自己变成了发展的障碍而不自知”。

OMO之战

2020突如其来的疫情，让新东方陷入生死危机，却加速了俞敏洪的改革决心。

2020年开局，病毒疫情给所有线下教培机构带来了严峻的考验。新东方地面课堂上百万寒假班的学生不能上课，如果新东方全部停课退费，新东方就只能关门大吉，七八万老师员工的生计就成了问题。

“解决危机最好的方法就是把课堂搬到线上，让愿意的学生在家里上课”，俞敏洪在日记里写道。但对于以地面课堂业务为主的新东方集团来说，将课堂搬到线上并非易事。此时，2018年俞敏洪坚持投入的云教室临危受命，把近百万新东方寒假学生从地面转移到线上上课。

新东方直播教学平台云教室是在俞敏洪等新东方集团高层的坚持下诞生的创新项目。