摘要：新冠疫情肆虐的高峰时期，相信全球所有的人都在祈盼疫苗可以早日上市，我们每个人只要打一针新冠疫苗，就可以不得新冠肺炎了。《黄帝内经》里有一句旷世名句：上医治未病，中医治欲病，下医治已病。扁鹊三兄弟也有类似的故事。这些故事的道理应该是很简单的，说的是做事要着眼防范于未然。《孙子兵法》里的不战而屈人之兵，更是把这一思想推到了极致。

无论是上医治未病、不战而胜、还是未雨绸缪、防患于未然，这些历史典故、成语都说明中国古老的智慧里面有很多“源头思维”的智慧。

所谓源头思维，不是着眼于解决当下问题，而是思考造成当下问题的原因是什么？在问题发生的源头上把问题解决了，消灭了，甚至根本不让问题发生。

管理者每天都要去解决很多问题，如果我们把所有问题都归纳总结一下，那些问题可能只分为两大类，一类是偶然的突发问题；另外一类是因为前期工作没有做到位而带来的隐患，现在必然会发生的问题。

比如企业遇到新冠疫情这样的事件带来的工作影响，对于企业来讲这就属于偶发事件，大部分企业不太容易去预防。而如员工离职、绩效不达标等工作，很多是因为前期工作没有做扎实，工作没有做到位而产生的“必然”结果。

就如同样是出了车祸，一个是你按交规行驶，突然有别人违规行驶把你撞了，这是偶发事件，很难预测。而第二类是你违规过马路被车撞了，第二类完全是可以避免的。

工作中要避免第二类事故的发生，企业和管理人员必须要有“源头思维”素养。

我对于源头思维的认识过程，从莱绅通灵监察部门的名称变迁可以看出来。公司的监察部门最早叫监察室，后来更名为风控部，再后来叫反熵部，现在叫防熵部。

早期的监察室，从名称上可以看出，它主要的职责是事后防范，就是员工出了问题，监察室对照制度处理惩罚；风控部，有所进步，开始关注事前风险控制，不过这里的事前控制主要还是根据公司已有制度进行合规监察和检查，防止风险产生。

反熵部（熵增，热力学第二定律。指一切事物在封闭的环境里，不可避免的会产生混乱的趋势。）着眼于出现熵增现象，进行补救。而今天的防熵部的职责就更接近源头解决问题了，它首要的工作是“防”，有制度的要防止违反制度，没有制度的只要是对公司不利的事都要去竭力防止。

在企业里只要是影响公司利益，效率，未来发展，我们都定义为熵增现象。防熵部实际上是个探索源头管理的部门。它在公司的使命是思考在源头上解决问题，而不是等问题发生了再去查处谁。

查处已经发生的问题是防熵部的工作，但是通过已经发生的问题，顺瓜摸藤找到问题发生的原因，通过机制、制度完善让问题不再发生，才是他们真正的责任。

中国人自古就有源头思维，现在父母们对待孩子的教育，不让孩子输在起跑线上，就是源头思维。

可是在真实的企业管理中，真正落实源头思维的企业和管理人员就很少了。这是因为中国近四十年的高速发展，为企业带来很大的机遇。当到处都有机会“抢钱”的时候，谁还花功夫去考虑源头那么复杂的事呢？如果每个人都可以上名牌大学，哪个家长还会关注孩子起点的输赢呢？

随着中国机会红利逐步丧失，各个行业、企业的竞争都开始步入白热化，源头思维必然成为每个企业都要关注的事情了。

当新冠病毒在全球肆虐的时候，所有地球人都在祈盼新冠疫苗的上市。当年杀伤力极大的天花、小儿麻痹症、甲肝等都被病毒疫苗消灭了。

现在很多都市女性会去医院打HPV病毒疫苗，就是一种有效的防止宫颈癌的源头思维。

而在企业里也有很多“病毒”，很多员工身上都有企业不欢迎的文化“病毒”，这些“病毒”就是不符合公司的价值观，而这些“病毒”如果不提前去处理，他们就是隐藏在员工身上的定时炸弹，不知道什么时候就会被引爆。

在莱绅通灵，所有员工都会经历比较长时间的企业文化学习和企业文化考试。这些学习看似和当下他们的工作无关，其实是一种源头管理，通过企业文化的学习和考试，相当于在所有员工的身上注入了“文化疫苗”，当工作中真的有“文化侵袭”时，因为员工身上有了“疫苗”，“疫苗”就会出来抵抗“病毒”。

公司里最高管理者可能心存高远，并且受过很多管理知识教育，而其他管理者未必受过这些教育，而企业像一艘大船，如果船上的管理人员对战略、对文化不能达成共识，很难劲往一处使，而达成共识的前提之一是世界观和认知的统一。当然，这些做到绝对统一非常困难，但是至少需要相对统一。

出于源头思维考虑，我在公司里开展了多期“底层逻辑学习班”，把同事变成同学，在为期两年的学习班里和同事们一起研论哲学、认知心理学、生物进化与人性、佛学与幸福等和工作没有太多直接关系的底层逻辑知识。

同学们通过学习讨论相同的知识和在课间的相处，增进了了解，也会用大家都了解的知识来开展工作，解决问题。这样公司就在源头上解决了管理人员思维逻辑的统一性，让工作更好开展，员工关系更加融洽。

一个公司很多问题都来源于基层管理人员不明白上层思路，部门与部门之间相互不能站在对方立场看问题，部门墙严重，领导不知道基层员工的工作难点。如果没有这些底层基础认知共同学习，相互认同，公司战略和文化共识很难形成。

我在公司开展的东塾堂CEO学习班，让公司各级管理人员跨部门，跨职级交叉组班，由同事变同学，相互交融，相互理解，从源头上解决了“部门墙、层级墙”的问题，让战略和文化在全公司形成共识打下“源头基础”。

任何一项工作，它都有因果关系。所谓目标管理，就是结果管理。因为是结果管理，所以大部分人都以为只要给下属定个结果目标就可以了，实际上这是大错特错。

一些中层领导，接到了公司的任务，比如说一亿的销售额，然后转手把这一亿销售额分发给两甲乙个手下，每人五千万销售额。这是一种分包，而不是绩效管理。

一亿的销售目标是个“果”，带来这个“果”的“因”才是管理者重点思考的问题，而“因”由两部分组成，第一是路径，即怎么做？第二是做什么？

当管理者把聚焦目标结果，改为聚焦在如何达成目标的“前置性”指标上时，我们就具备了源头思维能力。

就像我们想让自己的孩子英语能力提高，不能紧盯着他们的成绩，而是要把精力前置到关注他们的学习方法和每天学习动作中去。学习方法和学习动作是“前置性”指标，这些指标带有“引领性”。当学习方法和学习动作都按规定完成了，就是做了“因”的动作，这些“因”的动作必然会带来我们要的学习成绩这个“果”。

工作中如果上级一直盯着目标结果，而不做源头管理，不把工作前置到达成目标的路径和行动中去，不对策略和行动进行追踪，那目标大部分时候会变成镜中月水中花。

路径或者说策略，考验的是专业知识；行动考验的是执行力。

在莱绅通灵每年的战略目标制定中，有非常重要的一项工作就是对“战略准备度”的考核。比如未来一年要开多少家店？销售额是多少？而要达成这些目标前置性指标是：需要提前准备多少资金？提前准备多少合格的员工等任务就是“战略准备度”。

没有战略准备的战略目标，就是赌博，碰运气。前置性指标，比目标还重要。

西方哲学强调“逻辑先行”，逻辑先行就是遵循事物发展规律，按规律办事，在具体工作中，就是上下级、相关人员先共识因果关系，然后全力以赴在“因”这个源头上下功夫。

源头思维是一种科学有效的管理思维方式，可是现实中大部分的人还是习惯于头痛医头，脚痛医脚。

造成源头思维缺失的主要原因我分析主要有以下几方面：

第一，源头思维对管理人员的要求更高

源头思维需要管理人员具备系统思考的能力，能放大尺度看问题，他们能看到树木，更能看到森林。需要管理者能洞悉事物的本质，领悟到工作的内在逻辑，看到事物发展的必然性，工作时“逻辑先行”。

莱绅是一家比利时王室御用珠宝品牌，在中国市场为了让顾客体验到纯正的欧洲王室血统，在市场上形成差异化的客户价值，品牌部专门设计了“王室工服”，替换原来的工作装，好让莱绅通灵的销售人员在商场里成为流动的模特，吸引顾客关注。

然而在实际工作中，部分店铺运营人员并不积极穿新的“王室工服”，还是喜欢穿过去的普通工服。因为他们认为新工服不过是个更好看的服装而已，可穿可不穿。当他们为销售而奋斗时却不知道“王室服装”是他们非常好的销售助工利器，白白的浪费了品牌体验的用心。

要解决这样的问题，就需要从销售人员认知这个源头来解决问题，甚至消灭问题，而不是简单的用制度去规范员工行为。当员工认识到王室服装能给他们带来品牌的提升和区隔，能提升他们的销售，员工就会直觉遵守。

第二，旁观者心态，不在其位不谋其政

传统企业的科层式组织架构，要求员工各司其职，这样的组织架构和公司文化养成员工形成只扫自己门前雪的心态。员工工作追求“没做错”，而不是追求“做对”。

公司采购部在为电商销售部门采购首饰包装品时，包装费一直居高不下，电商部负责人了解了采购详情，原来设计部门设计的一款包装材料，选用的材料是国内只有一家供应商可以提供的，并且需要从国外进口。事实上这个材料的替代品可以降价很多，完全可以达到原设计的需求。

但是采购人员因为缺乏责任心，追求“没做错”，而不是“做对”，机械的按设计部门的要求去采购，造成公司成本无谓的增大。

第三，源头思维，价值不好判断

当下的问题是显而易见的，而源头的问题不容易被看出来。当下问题的责任非常明确，该是谁的事儿一清二楚，而源头问题没有明确的责任人。当下的问题都比较紧急，不解决不行，而源头问题常常是“重要而不紧急”的。

现实工作中源头问题属于“未来问题”，它产生的坏结果只有在未来才能显现出来，而大部分公司的考核往往只考核当下，这就逼迫员工关注当下，而不顾及未来，当工作不顾及未来时，就已经在未来的源头埋下了“炸弹”。

扁鹊三兄弟，为什么扁鹊最有名，而真正医术最高明的大哥却默默无闻？是因为扁鹊解决的问题别人都能看到，感觉到。而大哥把更多病消灭在没有发生前，这些病有可能得，也有可能不得，虽然有价值，但是价值难以评估，所以很多人就不去关注了。再说问题没有产生，只是静悄悄的消灭了一个问题，就没有轰动的公关效果。

这就造成公司里的员工争做扁鹊，而少有人去做扁鹊大哥的原因。

源头思维是一种有效而彻底的解决问题思维方式。虽然它是我们老祖宗就有的智慧，但是要让管理人员都能运用起来并不是一件容易的事。

在长期的管理实践中，我总结出以下几条可以运用和提升源头思维能力的建议：

第一，选对人，人是一切的源头。

人是工作中最大的变量，人如果选错了，一切都不可能好。所以选人是公司高管的第一要务。过去我们常说“对事不对人”，我现在改变这个观点了。只要选对人，对的人终究会带来“对的事”。如果只关注事的做对，而选错了人，这个“错的人”虽然今天能把事做对，但未来一定会把事做错，给公司带来巨大损失。

第二，统一价值观和公司战略，文化和战略是公司经营的源头。

价值观是一家公司所有行动规则背后的灵魂，如果灵魂不能统一，规则一定会被破坏。公司战略是公司所有行为的统领。公司中高管如果不能在公司战略上达成共识，整个公司很难做到步调一致。一个步调不一致的公司，其市场竞争力可想而知。

第三，员工考核由任务导向转向使命导向，有使命的员工才会有源头思维。

大部分的公司对员工的考核，只有KPI，而KPI往往只反映员工当下的业绩情况。单一KPI的考核，让员工只关注需要考核那几个少数指标，很多时候KPI并不能真实反映岗位真实要求。更有甚者，一些员工为了完成KPI而做假。

作为管理工具，目前KPI还不能少，但是公司要辅以其它类的诸如人才盘点、企业文化考核、360调查等工具，把考核从任务导向过度到使命导向。

第四，设立专职部门或者岗位。职能部门的缺失，犹如器官的缺失。

工作中每个人的视野是精力都是有限的。大部分的人会被眼前的工作拖累，很多时候一些现象会遮蔽管理人员的思维。我们不能对管理人员责全求备，要求每个管理者随时随地都能具有源头思维的能力。

公司可以设置专业部门或者专业岗位，专门从事源头思考的工作。莱绅通灵的防熵部门，他们的责任之一就是发现和处罚的问题时，都要从源头找问题，争取在源头上消灭问题。

第五，设计多劳多得的分配机制，收入分配机制是最重要的源头。

人为财死鸟为食亡，员工出来工作就是冲着收入来的。所以公司设计一套多劳多得的分配机制尤为重要。

阿里巴巴的996和华为的狼性文化，如果没有背后配套的激励机制做支撑，是绝对不会成立的。

现在国内盛行的阿米巴经营，海尔推行的人单合一制度，都是在机制上解决了分配问题。让员工由打工者变成“经营者”。当员工的收入和创造的价值直接关联，员工的创造力自然会激发出来。

“行有不得，反求诸己。” 这句话出自《孟子·离娄上》，它的含义是：如果行动没有达到预期的效果，就应该反省，从自己身上找原因。

生活工作中很多问题的发生，表面上看是别人的责任，但是当我们仔细深入的分析后，发现最终的责任是发生在自己身上，或者自己有相当的责任。

当管理者养成反求诸己的习惯时，就是源头思维的开始。