内容简报：多品牌战略，指企业为了降低消费者的选择成本(满足同一人群的不同需求与不同人群的不同需求)而在相同或不同产品类别中引进多个品牌的战略；从企业角度看，多品牌战略也是出于增加盈利机会、培植市场的需要，通过不同品牌的互补效应，深度细分市场，充分占领多种品类需求，实现组合资产最大化。

      新消费品牌，如何从“网红”到“长红”？

  当市场越来越细分，消费趋势的迭代也越来越快，多品牌战略或成为新消费品牌拥抱变化、建立第二增长曲线的一种新思路。

  今年，自嗨锅就升级成为“自嗨锅出品”，在原有的自嗨锅品牌之外，还在新式快煮面、创新米粉、复合调味料、冻品等多个领域推出了不同品牌。作为新消费品牌当中开启多品牌布局的代表，自嗨锅选择这一战略背后有怎样的依据与经验，又是如何沿用与创新的？

  本文将对多品牌战略进行阐述与分析，包括其概念、适用条件、意义，与几大较为典型的快消集团对多品牌战略的应用案例，并以自嗨锅为例分析新消费品牌的创新实践。

  多品牌战略

  满足不同消费者不同场景

  多品牌战略，指企业为了降低消费者的选择成本(满足同一人群的不同需求与不同人群的不同需求)而在相同或不同产品类别中引进多个品牌的战略；从企业角度看，多品牌战略也是出于增加盈利机会、培植市场的需要，通过不同品牌的互补效应，深度细分市场，充分占领多种品类需求，实现组合资产最大化。

  与另一大常见的品牌延伸战略有所不同，多品牌通过打造差异化且相对独立的品牌来向更大的市场拓展，而品牌延伸战略则是在某一明星品牌下拓品类。

  对于企业来说，多品牌战略的优势不一而足。

  首先，不同品牌之间相对独立，能够更加深度地塑造品牌个性，实现某个品类在消费者心中的品牌占位；同时，由于这些品牌分处于具有差异性的不同细分品类赛道，对标的竞品也是不同垂类品牌，使得集团在多元的细分领域当中都能发挥优势，扩大影响力。

  其次，多产品+多品牌布局还能够有效提高企业的市场占有率，根据相关数据显示，单个品牌的市占率一般不超过30%，而多品牌战略能使企业的市占率超过50%。

  此外，多品牌战略有助于企业整合产业链资源，大幅提升供应链效率，并强化内外部竞争能力。

  而在消费者层面，多品牌战略能满足同一消费人群的不同需求，降低消费者的选择成本，并增加使用频次；也能在消费分级的当下，满足不同圈层消费群体的细分化需求。

  但实施多品牌战略所需要投入的成本高、品牌管理的难度大，对企业的组织力也是极大的考验。此外，由于各品牌关联性不强，企业已有的明星品牌很难直接带动其他品牌，导致新品牌在消费者心中建立认知的时间相对较为漫长。

  国际快消巨头的

  多品牌战略实践

  宝洁在全球运营着300多个品牌，可口可乐拥有200个品牌，多品牌战略往往是消费品牌成长为全球知名巨头集团的必经之路。以下我们将以宝洁、可口可乐、欧莱雅、玛氏四个快消品集团为例，进一步探讨多品牌战略的具体实践与影响。

  01

  宝洁

  通过拆分品牌，占领日化细分领域

  营销战略专家阿·里斯和杰克·特劳特曾提出“二元法则”，即每个品类发展到一定程度都会被两个主要品牌所主导，只有非常小的空间留给第三品牌，比如可乐领域的可口可乐与百事可乐，方便面里的康师傅和统一，常温酸奶里的莫斯利安和安慕希等。

  即便是超级品牌，也难以占据多个品类的TOP2，所以企业会通过多品牌拆分，让这些品牌在不同的细分品类里各自“野蛮生长”，占领消费者视野，抢占市场空缺。

  日化巨头宝洁集团为了满足不同人群对洗护发的不同需求，推出主打去屑的海飞丝、主打柔顺概念的飘柔、主打滋养的潘婷等拥有不同卖点的洗发水品牌；而横向看其旗下的海飞丝、佳洁士、OLAY等品牌在洗发、口腔护理、护肤等领域的多品牌布局，则满足了同一消费人群的不同需求。

  02

  可口可乐

  品牌独立，多元赛道拓展互不干扰

  在健康消费的趋势下，低糖低卡、植物蛋白、功能成分等概念越来越受消费者关注。虽然可口可乐这一“肥宅快乐水”本身并不缺拥趸，但也有越来越多的消费者开始寻求更健康的饮料。可口可乐公司在2015年提出“全品类饮料”发展战略，通过投资、收购和孵化新品牌，向健康饮料细分市场去拓展。

  可口可乐公司6月在中国市场推出的硬苏打气泡酒Topo Chico，主打的就是低酒精度、低糖、零脂肪，此外还有果蔬精萃气泡水醒元素、植物饮品尊选28睡醒颜等等。而这些主打健康的饮料品牌只在包装瓶身背面留有较小的“可口可乐”logo，保证品牌形象的独立性，有助于减轻消费者对可口可乐固有“碳酸饮料”的印象所带来的影响。

  根据可口可乐公司发布的2021年第二季度财报显示，其二季度营收为101.3亿美元，同比增长42%。其中营养饮品、果汁、乳制品和植物饮料品类的全球单箱销量实现了25%的增长。

  03

  欧莱雅

  多品牌激发企业内部竞争力

  欧莱雅中国前总裁盖保罗所说：“欧莱雅旗下的品牌之间会有部分重合的地方，内部竞争是确实存在的。但与其面对外部竞争，不如先在内部设立这种机制，这样才能更好地应对外部挑战。”

  以口红为例，常被网友放在一起讨论的兰蔻、阿玛尼、YSL等都是欧莱雅集团旗下品牌。这些品牌的“同台竞技”，也激发企业内部不同团队之间的竞争力，从而提升集团整体对外的竞争实力。

  在中国拥有25个品牌的欧莱雅集团，采用品牌经理制的组织结构，集团内部不同品牌如同一个个相对独立的小公司，各业务单元的负责人之间保持着合作与竞争的双重关系。值得一提的是，“品牌经理制”由宝洁集团首创，如今为诸多企业所用，指的是在内部建立品牌经理组织制度，由品牌经理全权负责品牌经营，推动集团从职能管理向品牌管理转型。

  04

  玛氏

  品牌差异定位锁定不同消费人群

  玛氏箭牌以巧克力、糖果等产品闻名，但不同品牌针对不同消费人群有着差异化的定位。德芙的核心消费群体是年轻情侣，营销上侧重展现浪漫爱情故事，并以“纵享丝滑”强调产品特性；而士力架更侧重热爱运动的男性群体，“横扫饥饿，做回自己”的广告语突出其能够补充能量的功能特点；脆香米则定位为家长买给孩子的休闲零食，更多吸引青少年儿童，品牌锁定不同的顾客群体，有效地降低了品牌之间的内耗。

  从自嗨锅到自嗨锅出品

  新消费企业的多品牌布局

  消费品企业的崛起常被划分成从0到1、从1到10、从10到100几个阶段。峰瑞资本执行董事黄海曾在演讲中指出，从初创到年销售额1亿+(虚数)阶段，公司通过产品的差异化或获客效率的提升，实现单点突破；从1到10，需要团队在优势层面的单点之外，把不同环节、不同品类连成闭环；而到了从10到100阶段，企业则需要思考行业天花板、市场规模、巨头反应速度等问题，更重要的是重新审视组织和管理能力，考虑多品牌发展的问题。

  聚焦当下的国内市场，在消费结构升级、市场革新的风口上，大批中国新消费品牌如雨后春笋般出现。CBNData《2021中国新消费品牌增长力白皮书》中指出“新消费品牌”的“新”，既指能适应全新的社会环境和商业环境，通过产品创新、营销创新等手段，对接新的消费人群及消费需求；又指保持“常新”的能力，根据市场环境的变化持续调整品牌、产品和营销策略。

  面对不断变化的市场环境，迈入10到100阶段的新消费品牌如何汲取国际快消巨头的多品牌战略经验，又将如何在此基础上进行创新？

  成立于2018年的自嗨锅品牌，最初以自热火锅切入市场，上线三个季度销售额即突破亿元。深耕产业链、拓展多元品类、打造品牌力，自嗨锅在短短四年内便完成了从0到10的阶段式跨越。两年时间内完成了六轮融资，并宣布融资资金将重点投入于新品牌打造、供应链建设、产品研发和创新。

  据了解，自嗨锅于今年推出四大新品牌，分别是新式快煮面品牌“画面”、聚集臭味美食的品牌“臭臭螺”、复合调味料品牌“小七厨房”和冻品品牌“牛顿定律”(目前已有牛排线)。

  针对中华料理煎、炸、烤、炒、蒸、煮等不同烹饪方式，自嗨锅进行方便速食赛道的多品牌布局，覆盖更广泛的消费人群，也满足同一消费群体的多种需求。一般情况下，消费者尝试一个快消食品品牌的频率是一周一次，自嗨锅通过推出不同品牌不同产品，将消费者的消费频次提高到一日五次，包括三顿正餐以及下午茶、夜宵一日五餐的全场景覆盖，打造品牌矩阵，占领互联网餐食领域。此外，多品牌战略在激发自嗨锅内部竞争力的同时，还采用中央工厂，以配件的多重组合实现供应链效率的最大化。

  如果说，品牌转变与适应一种商业模式的周期是五年，那么从“自嗨锅”到“自嗨锅出品”，自嗨锅通过多品牌战略与集团化布局，提前寻找到了一条新的商业道路，建立起企业的第二增长曲线。

  一如前文提到的国际快消巨头实践案例，自嗨锅出品的多品牌战略与过往快消集团的实践有着一脉相承之处。画面、臭臭螺、小七厨房、牛顿定律等各个新品牌，覆盖新式快煮面、创新米粉、复合调味料、冻品等多个领域，背后也透露出自嗨锅占领快消餐食细分领域、拓展中华美食版图的野心。

  新品牌之间相对独立，仅在产品包装上印有“自嗨锅出品”字样。不同品牌针对职场青年、年轻情侣、户外爱好者等不同的消费群体及场景有着差异化的品牌定位，在营销打法上也各不相同。以近期正式上线的新品牌“画面”为例，与率先通过营销抢占消费者视线的自嗨锅相比，“画面”可以说是非常低调，在没有过多营销的情况下直接以产品与消费者接触，用实力说话，在短短15天内实现天猫旗舰店近20万的成交数量，登顶面/方便面/拉面/面皮品类榜。

  而就内部组织而言，自嗨锅同样也采用“品牌经理制”，保证不同团队的独立思考，同时融合“阿米巴经营管理模式”，通过独特的“倒三角”模式鼓励每个员工主动参与经营，有效提升内部团队竞争力。

  在沿袭国际快消集团的多品牌战略实践基础上，自嗨锅还对出品的新品牌进行了从品类到场景的多维度创新。

  首先是细分品类的创新，针对当下健康化的消费趋势，打造更契合消费者需求的速食品类。比如新式快煮面品牌“画面”，不同于传统面条需要等水烧开后下面并另外自制浇头，面可直接冷水下锅，并倒入现炒浇头，以“大块肉”为差异化特色，还原油泼辣子面、蟹黄拌面、番茄牛腩面等地道的中华传统面食；大块肉搭配上其丰富的配菜浇头，保证了营养和口感，颠覆消费者认为方便面“不健康”的固有认知，在千亿规模的方便速食市场开辟出新式快煮面的新赛道。

  其次是品牌定位的创新，或在定位上更精准地对应消费者痛点，或运用新的整合方式布局品牌。比如冻品品牌“牛顿定律”，将品牌定位于“科学做出更适合中国人的牛排”，针对牛排小、薄、口感不佳等痛点，打造更符合国人口味偏好及一餐所需能量的牛排。

  再比如创新米粉食品品牌“臭臭螺”，在同质化严重的螺蛳粉市场当中，“臭臭螺”在各地经典米粉的基础上做创新集合，搜罗各地美味米粉的同时，充满想象力地进行口味改造，在产品研发上推出柠檬紫苏、香菜、蒜香芝士等多种前卫的新口味，为米粉类爱好者们研发“充满脑洞的真香食品”，在“臭臭螺”包装的品牌沟通上，则显示出了其不拘一格的自我态度。

  另外是品牌视觉的创新，自嗨锅以更具想象空间的方式构建新的包装美学，例如画面、臭臭螺、小七厨房等，均未在包装上呈现食物图，而是分别以中式人文风、波普艺术风、极简主义为主视觉风格，对传统的方便速食进行视觉升级，打造艺术与食品、视觉与味觉的跨界通感。

  最后是场景层面的创新，自嗨锅通过差异化的食品品牌覆盖消费者的一日五餐。从早餐到夜宵，从宿舍到办公室，从家里到户外，自嗨锅以中国味为核心，将涵盖了不同烹饪方式的中华料理快消化，满足消费者在不同场景下的不同需求，建立“随时随地享受品质美食”的消费者心智。

  近年来，自嗨锅、完美日记、元气森林等一众新消费品牌密集融资扩张，仅用三五年就走完了传统品牌十几年的路程，如何找到新的增长机遇、实现更长足的发展，成为许多秉持长期主义的品牌所思考的重点。

  当市场对“中国的宝洁”的呼声越来越高，我们也看到新消费品牌开始孵化或收购子品牌，但自嗨锅品牌选择自己孵化新品牌这条很难但却正确的全新道路。CBNData《2021中国新消费品牌增长力白皮书》将“新消费品牌的多品牌、集团化”列入中国消费市场的十大趋势之一，指出面对垂直赛道的细分新机会，新消费品牌的多品牌战略能够实现新老品牌在生产、渠道、营销多环节的资源共享，但同时也提到具体如何进行资源分配与业务协同，是品牌集团化将面临的重要挑战。

  那么率先选择多品牌战略的自嗨锅，具体是如何做出这一品牌决策，又是如何在产品研发、供应链建设、组织管理等方面实行多品牌战略的，敬请期待CBNData的后续分析。

郑重声明：智慧观察发布此信息的目的在于传播更多信息，与本站立场无关。若内容涉及投资建议，仅供参考勿作为投资依据。投资有风险，决策需谨慎。